После пивота Практики все казалось очень простым. Мы даже сформулировали стратегию. Вот она.
Точка А (начало 2019)
Мы сделали сервис для работы с клиентской базой в барбершопе, салоне красоты и еще где-нибудь. На текущий момент он умеет «прогнозировать» дату следующего визита каждого клиента в разных категориях услуг и на основе этого строить два сегмента: риск потери и на днях.
Из списка клиентов можно создать «план» — это как спринт в аджайле — клиенты, которым нужно позвонить в указанные даты. И там же админу дается информация о том, что нужно сказать человеку.
Точка Б (конец 2019)
1 000 подключенных салонов, чтобы занять долю рынка и прийти к выручке не меньше 3 000 000 рублей в месяц.
Сейчас компания находится на жёлтом плече (product market fit). На последней ДС мы зафиксировали два варианта точки перехода:
- 5% всего рынка салонов красоты и барбершопов
- или 20% в двух нишах, например — барбершопы и моно-салоны
Это примерно 1 000 салонов. Но есть промежуточные этапы. Ближайшая точка такая:
200 барбершопов подключены, получают ценность и покупают повторно с чёрнрейтом не больше 20%
Следующая такая — ещё одна ниша с такими же цифрами.
Сама стратегия
Главный принцип стратегии — идти нишами. Ниши выбираем естественным путем, честно отвечая на три вопроса:
- Продукт действительно приносит пользу?
- Сколько стоит эта польза для клиента компании?
- Продукт просто внедрить в эту нишу или требуются значимые доработки?
И если продукт приносит пользу, эта польза исчисляется в сотнях тысяч рублей, да ещё и внедриться просто — мы точно беремся за эту нишу.
Шаг 1. Берем нишу, берем известного игрока в ней, делаем красивый кейс с продуктом Ретеншн.
Шаг 2. Учимся продавать, набираем 100-200 подключенных в нише салонов и 10 компаний.
Шаг 3. Отгружаем продажи в этой нише в отдел продаж.
Еще в этой стратегии снова оказалась учетная система. Продукт сильно зависел от других игроков рынка — нам в любой момент могли перекрыть кислород. Надо было как-то себя обезопасить, а обезопасить — значит обладать всеми данными о клиенте и встроиться в его процессы. Короче, идея была нормальная и обоснованная, но реализация оказалась хуевой.
Но сначала — продавать
Амбиции есть, стратегия есть — надо масштабироваться в том рынке, где мы уже чуть-чуть встали на ноги — в барбершопах. Но как продавать? Идти к сетям за большим чеком, конечно.
Многие сетки барбершопов выросли из регионов. И управляющие компании тоже были там. Ко всяким зумам рынок тогда относился так себе, а мне нужны были быстрые сделки. Короче, так я оказался сначала в Калининграде, а потом во Владивостоке.
Перелеты окупались, чуваки начинали пользоваться Практикой. Это были осознанные продажи. Но это не значит, что все было хорошо.
Тогда начались проблемы с поддержкой этого огромного монстра. А еще проблемы с эффективностью.
Монстр
Вся эта непростая конструкция по возврату клиентов базировалась на бэкенде Идеалиста. Это значит, что при импорте из других учетных систем все пережевывалось в формат Идеалиста и уже потом считались все прогнозы. И это нормально в целом, но каждое новое подключение для нас было только наполовину автоматическим. И каждый такой пользователь требовал очень много времени.
Эффективность
Это был еще один нюанс. В хуевых барбершопах никакая Практика не помогала. Хер ты вернешь клиента, если ему просто не понравилось. Если ему там ухо отстригли — все, пизда.
В сетях была другая проблема (с качеством там обычно ок) — внутренние продажи. Одно дело продать в УК, а другое дело директивно спустить это на франчайзи. Плюс туда же проблема с качеством некоторых отдельных франчайзи.
Еще мы размывались по разным сегментам. Тут одни привели ноготочки, там другие привели салон красоты. Короче, был расфокус.
Большой расфокус случился позднее
Мы не успевали подключать барбершопы и отставали от стратегического плана. А тут подвернулся еще один клиент — новый салон красоты с большими планами на развитие франшизы. Это был мастер-франчайзи зарубежного бренда, поэтому шансы на франшизу были очень высокие. Фаундеры уже знали про Практику и пользовались ей в других своих проектах. И знали, что есть учетная система. И еще знали, что у нас в стратегии есть план развития в эту сторону.
Да, мы снова вернулись в комбо с учетной системой и возвратом клиентов. Это было моей большой ошибкой. Нельзя размываться, нужно биться за стратегию и не лезть вперед плана развития. Но очень хотелось.
Следующие несколько месяцев мы активно дорабатывали и учетную систему, и штуку для возврата клиентов. Я начал рваться.
Три направления, вывезти которые не получилось
Учетная система требовала дохуя всего. Она ж была сырая. Продукт для возврата клиентов тоже требовал не меньше. Надо было делать понятные отчеты, чтобы показывать эффективность, инструменты для работы с планами и еще много всего. А еще у нас был колл-центр. Для тех клиентов, которые не умели или не хотели звонить сами, мы делали все под ключ. Продукт строил планы, а наш колл-центр обзванивал их клиентов. Это все требовало внимания и ресурсов.
В итоге к концу лета 2019 стало точно понятно, что так делать нельзя. Делая три дела в раз, обосрешься во всех трех. Но и отказаться от планов я не мог, потому что были договоренности.
Это был тупик, который очень дорого мне стоил.
Добавить комментарий